美团模式-究竟是违背商业规则,还是开创新的奇迹?

创业 18 2018-01-13 21:39

关键词:终局  边界  用户思维  多元化  整合 

字数:3141,建议阅读时间:10分钟

尽管平常也有使用大众点评的习惯,但是对于美团的关注,是近期才开始的。

这是源于美团打算在北京开通打车业务,美团设置了城市开通美团打车业务的条件:注册用户人数达到20万。而1月9日,注册人数已经达到了要求。

粗听到这个消息,我很诧异。毕竟在滴滴和快的和并之后,滴滴一家独大,已经占据了网约车市场90%的份额。美团此时介入打车,将面临两个情况:一是要烧钱;二是超过滴滴成为行业第一的可能性非常小。

既然如此,美团为何还要介入打车行业?美团业务的扩张逻辑又在哪里?

基于这些问题,我阅读了财经对王兴的两次专访,实际上答案已经藏在王兴的话语中。


美团模式-究竟是违背商业规则,还是开创新的奇迹?-微网络

在对王兴专访中进行梳理之前,我们先来看看美团的现状,这样我们会更容易理解王兴的思考和逻辑。

美团是以团购起家,在和大众点评合并之后。美团横向进入了多个垂直领域,包括外卖、电影票、酒店预订、短租,以及现在的打车,甚至是支付、零售市场。而在它进入的这些行业中,都有巨头存在,比如外卖的饿了吗;酒店预订的携程;打车行业的滴滴。

美团的这种多元化扩张,和我们一般认知的商业模式,有着很大的差别。纵观BAT,都是在核心业务实现单点突破之后,在核心业务的基础上,进行延伸和关联扩张。

比如阿里是在B2B的基础上,再进行C2C,B2C业务的扩张,然后自然又做了支付,物流整合以及云计算和大数据业务。

而腾讯在QQ获得成功之后,又开发了微信,成为社交领域的绝对霸主。之后才进入游戏领域。

现金流充足,但是整体还是亏损。四面出击,而在每个行业,都面临着激烈的竞争。这使得美团成为中国互联网行业一家没有对标企业的公司。有人说,美团更像是亚马逊,而王兴是中国最接近贝佐斯思想的企业家。

到底美团模式的逻辑何在,王兴究竟是在下一盘怎样的棋,我们可以从采访中窥见端倪。

一、终局和边界思维并非唯一的思考角度

网约车行业是具有网络效应的行业,一旦行业格局形成,后续的介入者,很可能是费力不讨好的状态,对此,王兴又是如何看待的?

王兴认为:

其实无论是讨论边界还是讨论终局都是一种思考角度,但并不是唯一的思考角度,哪里有什么真正的终局呢?终局本来是下棋的术语,可是,现在的实际情况是棋盘还在不断扩大。

大家太容易设限,总看到这是目前最大的、一样大或者是小一个量级。大家没想到这其实是一个向更大量级过渡的中间阶段而已。

王兴认为商业竞争的格局是动态变化的,并没有所谓的终局。竞合关系将成为常态,长期存在。

美团之所以在滴滴一家独大的情况下,还可以进军网约车行业。一方面王兴认为现有网约车并不能完全满足用户的需求。另一方面这是location based service(基于位置的服务),美团的业务特征很大是和位置相关的,包括外卖、团购等都是基于位置的服务。

因此,网约车和外卖业务能力要求很像:偏线下结合、各个城市布点、用互联网提升体验、降低成本。进军网约车,团队的业务能力是可以支撑的。

从美团进入打车行业的姿势能看出,王兴所言非虚。

打车业务和微信这种全国网络效应不同,是一种城市网络效应的业务,城市之间的网络效应比较弱。

和之前团购大战中,美团专注于省会城市和三四线城市不同。在打车行业基本格局形成的情况下,小城市是很难撬动的。此次,美团先在南京试水,然后在北京、上海、杭州、成都等一二线城市扩张。

此外,都是在注册人数达到20万以上,才开通该城市的打车业务。

网约车这场仗到底怎么打,是否还是疯狂的补贴,王兴回答如下:

当年烧钱是为了教育乘客、司机以及普及手机支付,现在这个事情都完成了。而且,我们不能靠烧钱烧赢,而是应该提供更好的B端、C端体验,和更好的产品结合,然后让消费者做选择。       

就如美团介入支付行业,是为B端商家提供更便利的支付服务,而不是去和微信支付宝竞争C端用户。我相信,美团进军网约车,也绝不是当年滴滴快的模式的简单复制,而是在洞悉行业和消费者需求下的差异化回归。

二、关注消费者,而不是竞争对手

因为多元化的扩张,美团进入多个行业,四处“树敌”。有人笑称,半壁互联网都是美团的敌人。

而王兴并不在意外界的说法:

数量并不是问题。我们是一家以客户为中心的公司,我们从来不是为了跟别人(成为敌人)。在对手这件事上,就像开车一样,你得偶尔看一下后视镜,但你不能盯着后视镜开车。   

只要核心是清晰的——我们到底服务什么人?给他们提供什么服务?我们就会不断尝试各种业务。   

实际上,王兴多元化扩张的逻辑,就是要为用户提供吃喝玩乐的一站式服务。从千团大战开始,王兴深刻认识到,要想在商业竞争中胜出,就要站在消费者一边。也是基于这种理念,王兴创造了有别于团购鼻祖Groupon的团购模式:并非提供单一的产品或者服务团购,而是提供多元化的生活服务。

基于这个逻辑,我们就不难理解他为何要进军外卖、酒店、影票、打车行业。他是要为这群用户提供全方位、多元化的服务。而这些服务场景,是基于吃喝玩乐,完全是可以串起来的。

既然从用户出发,我们需要提供这些服务。那么,是否有人在做这个服务,做的怎么样,我们需要了解,但是,和我们进军该行业无关。这就是王兴的想法。

这种理念和做法,有点“虽千万人吾往矣”的味道。要知道,在传统的商业观念中,比如波特的五力模型,竞争对手是我们需要重点关注的一环。

不去关注竞争对手,最后只有一条路,也就是你不再有能对标的企业,自己开创一种独特的模式。成功了固然成为开创者,但是迷失往往是常态,因为没有同行者。

三、整合,而非单一业务将成为释放红利的方式

为何不在垂直领域做深做透,而要如此“任性妄为、不管不顾”的进行多元化扩张?

王兴的野心很大,他给美团树立的使命如下:

我们的使命是「We help people eat better,Live better」,中文是:让大家吃得更好,活得更好。在这个使命之下,我们认为凡是最终要发生的,我们就会选取合适的角度进入。

如果拘泥于一角,仅仅满足于团购的一家独大,那么,美团也仅仅就是一个团购网站,这显然是无法实现王兴的宏大愿景的。在互联网圈,有这么一个说法,TMD将有可能成为下一个BAT。TMD指的就是今日头条、美团和滴滴三家公司。

对于专注和多元化的关系,王兴想的很清楚:

我花了很多时间在思考这个问题。在科技变革的前半段,因为风险非常大,所以需要用小团队去探索。但到了后半段,红利变小,整合成为了释放红利的方式。这时候多业务的公司会比单一业务公司更有优势。   

基于自己的这种看法, 王兴开启了一条与众不同的多元化扩张之路。

目前美团的这种多元化,有点类似建造生态圈。而这种生态圈的模式,乐视玩过,没有成功。小米、阿里目前看来玩的渐入佳境。

所为生态,并不是简单的多元化,而是一个复杂的系统。在这个系统中,各个物种相互依存,互利互惠。亚马逊的成功,正是由于它三大业务板块产生的飞轮效应。在国内,贾跃亭曾经提出所谓的“生态化反”,指的是在生态圈内,子系统或者物种之间将会产生化学反应,使得整个生态系统,将不会是物种的简单叠加,而有可能产生乘积效应。

比如uber在国外,就有外卖的业务。而美团打车,则有可能将外卖、快递进行整合,PK掉类似“闪送”这种模式。甚至可能联合去就餐的商家,对用户打车进行费用分摊,这都是单一打车模式无法实现的。

美团模式,将很有可能是一个能实现生态化反的系统。


从美团进入打车行业开始,到了解美团的整个发展历程,王兴颠覆了我的一些固有商业世界观。在格局已定的情况下进军打车行业,这不是烧钱找罪受?基于用户横向扩张,比基于单点突破关联扩张,要难很多吧? 如果每个维度都不是第一,难道整个系统能实现综合第一?

而通过王兴的访谈,我发现,所有的商业定律都是有应用边界和前提假设的。如果你只做打车业务,那么你进入网约车肯定是找死。而网约车只是生态中的一环,你确实有可能用不同的角度切入竞争,因为你生态的其他物种将有可能推波助澜。

“自反而缩,虽千万人,吾往矣。” 虽然前路还不明朗,但是这种对商业的深刻思考,是王兴和美团前行的重要动力,让我们祝福美团。

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